概述

近十年经营分析与策略落地：帆软负责零售与交通经营看板交付，带约 15 人区域团队；锦誉做风险定价与贷后监测；海航负责集团经营分析与策略闭环。

复杂服务业的经营逻辑一致：动态定价 × 产能消化 × 履约成本。单位毛利、渠道价格治理、日级成本可见、一线经营穿透，可迁移到机票、酒店与保险附加产品。

能力对照

海航航空集团 · 2023.06 – 至今

数字化办公室数据智能化中心主管

2024 年公司级战略项目。项目经理，牵头体系搭建、跨部门协同与系统上线。股份、西部两家试点后推广至全集团，2024 年 7 月一二级全集团展示，9 月完整体系上线。

• 要解决的问题：各单位口径不一，利润对不上过程指标，经营层难以下钻、难复盘。以单位毛利为核心，把经营结果拆到可行动的驱动因素，形成监控—对标—预警—改进闭环。
• 指标框架：利润、收入、成本、业务量、服务履约、固定费用、价格 7 大类，70 项一二级，218+ 项明细；统一口径、公式、数据源与对标规则。前五类用于管控预警，固定费用和价格用于展示。
• 分析机制：日/月监控、同环比、行业/历史/目标对标、连续预警与逐层下钻。上线经营指标监控、月经营概览、异常指标监控。
• 协同落地：组织全集团征意 24 项，落地 10 项；完成全量数据核对、权限配置，以及销售、财务、运营等关键岗位培训。

项目经理。协同销售与收益管理团队，把渠道价格异常从专项排查做成日常监控。对应能力：价格治理、规则设计、跨部门线索闭环。

• 要解决的问题：渠道分销里存在低价高放、政策反复、占位不付款、借壳走量等价格与销售风险。原来靠人工抽查，发现晚、口径不一，难以复盘。
• 怎么做：按价格、渠道、团队三个维度拆成 12 个排查方向。对过去三年全部交易员的成交价位、交易频次、对手方等上千万条记录做行为分析；上线监控报表并按业务需要持续改表。异常线索报集团批准后下发业务单位核对与审计。后续扩展到开舱后集中出票、高产能低折扣、新签客户与一客多户等日监控。
• 量化成绩：落地 12 个风险方向；历史排查覆盖过去三年、上千万条交易行为数据，最终定位 1 人并已进入司法程序。四季度上线含短期开舱后集中出票等在内的 18 张风险监控报表，形成每日自动预警。
• 亮点：不是只看单笔低价，而是用价位、频次、对手方做行为画像，从海量正常交易里定位到人，并进入司法程序。
• 难点：正常促销和异常倒价混在一起；对手方关系复杂，既要够灵敏，又不能误伤一线。

项目经理。推动全集团日成本上线与科目自动化。对应能力：履约成本管控、经营数据时效、把规则嵌进作业系统。

• 要解决的问题：收入能看当天，成本长期靠月结和人工摊，利润对不上过程，结算前发现不了账单异常。
• 怎么做：打通业务量、预提、结算账单，按科目做自动化替换；把开关舱门时间、是否靠桥等履约规则嵌进结算前审核；外站难取数科目用预设预案加人工复核。同步做预算数/执行数与利润快报，推动内部服务企业上线。
• 量化成绩：覆盖境内各业务单元、香港航空、内部服务企业及境外企业。收入与成本 T-1 日级可见。境内自动化率均值约 87.5%，最高约 92%。2024 年完成 341 项科目自动化。
• 亮点：不只做报表，而是把履约规则写进结算审核，少付不该付的钱；用偏差监控逼科目越算越准。
• 难点：外站取数不全、机场账单口径和系统不一致、多主体科目映射要一家家对齐。靠多源对账和规则迭代，而不是一次算准。

项目经理。集团基地整合信息化。对应能力：一线调研、口径统一、把总部分析做成一线能用的经营工具。

• 要解决的问题：基地看不到自己的利润和可控成本，集团也穿不透一线。跨航司共场站时，收入成本各管各，授权和口径对不上。
• 怎么做：到杭州、郑州、北京、呼和浩特、贵阳等基地实地调研，按考核结构把看板拆成整体经营、效益、降本创效、成本异常、渠道预警、运行、安全、服务。统一航班量、客座率、人均客收、收入成本利润等口径；把辅营、靠桥、不正常航班费用、机组住宿交通纳入效益考核；用过程数据核对客桥和贵宾室账单；对大客户和团队网做渠道预警。
• 量化成绩：最终覆盖 10 家航司、32 个基地。协助 5 家试点完成全流程测试，并完成基地财务负责人培训。
• 亮点：看板按一线考核结构来，不是把集团报表缩小一版；经营结果、履约成本和渠道预警在同一套工具里看。
• 难点：辅营和账单来自多套一线系统，口径要一家家对齐；跨航司共场站时责任人和取数来源一开始对不上。靠现场调研和逐项改口径。

项目经理。对发动机送修全流程做业务梳理和异常监控。对应能力：高价值资产全链路监控、规则设计、多源对账。

• 要解决的问题：一台发动机从拆下到送修、在厂、修返、验收，跨多个系统和十几个日期节点。状态靠人工填，日期缺失、前后颠倒、进展和节点对不上，集团看不清哪台在哪一站、卡了多久。
• 怎么做：按送修进展把全流程拆成强制日期时间轴：拆下 → 退库 → 出库 → 到厂 → 开工 → 分解 → 组装 → 测试 → 完工 → 提货 → 到库 → 质检。打通 SAP / EMS / FMS，按当前进展动态截取「现在必须有数」的核心节点；完整率按阶段计算，而不是用固定字段一刀切。异常规则覆盖日期缺失、日期矛盾、修理状态缺失/矛盾、工作范围未关联。
• 量化成绩：梳理 12 个核心日期节点，叠加跟踪起始后共 13 项阶段字段；覆盖在翼待修到质检完成等 13 类送修进展。字段完整率 = 已填应具备日期数 ÷ 当前阶段应具备日期数。
• 亮点：监控跟业务流程走，而不是摊一张静态宽表。未来阶段不该有的日期不展示，当前阶段缺的日期仍标出来，业务能按台补数、按台闭环。
• 难点：同一台发动机在 SAP、EMS、FMS 里节点定义不一致；有的阶段允许地点类字段为空，规则必须按进展动态变，不能一套校验打天下。

锦誉征信 · 2021.03 – 2023.05

风险管理部项目经理

• 主导输出海南银行小工具第一版评分卡，覆盖贷前准入、信用评级与规则部署。
• 按行方要求调整金谷银行评分卡，并支持分行客户经理日常使用。
• 迭代风险初筛与流水识别规则，评级模型接入 8 个数据源，覆盖工商、司法、资质、公共信用、招标履约、项目立项、财政与工程 7 个维度；小工具侧完成企查查到天眼查的切换。同步支持栾川银行、海南银行使用中的风险功能。

• 对接海南银行贷后业务、风控与监管要求，完成需求调研与风险管理方案。
• 建成内部线上贷后监测平台，具备线上出具监测报告能力，并向行方提供报告样例。
• 管理逾期与委外催收相关指标，沉淀识别—监测—预警方法，可用于赔付类风险监控。

帆软软件 · 2016.07 – 2021.03

深圳 · 2016.07 起任项目经理，2018.11 起任华南战区项目总监，负责约 15 人团队与区域交付质量。

• 为安踏、钱大妈、华侨城、深高速等交付零售与交通经营指标及看板，覆盖指标定义、数据仓库/ETL、BI 交付、培训与运营复盘。
• 长期面向业务负责人与管理层做结构化汇报。

• 面对多品牌、多层级、多部门，以及门店时间紧、需要移动化精简指标、汇报层级高的约束，搭建可落地的经营分析体系。
• 上线后活跃账号 600+，单日点击 4000。

专业技能

• 定价与毛利：单位毛利模型、客单价 / ARPU、产能利用率、竞品对标、渠道价格治理
• 经营分析：指标体系、收入 / 成本 / 利润拆解、同环比与对标、偏差归因、经营复盘；熟练使用 SQL、Python 和 Claude Code 辅助进行数据分析
• 策略协同：跨部门评审、制定—对齐—落地—复盘、管理层汇报、培训推广
• 风险与数据：评分卡与风险定价、贷后 / 赔付类监控、FineBI / FineReport / Tableau、数据仓库与 ETL

教育与认证

• 中国科学技术大学 · 工商管理 · 本科　2012.09 – 2016.07
• PMP 项目管理专业人士认证　2018
• 英语六级

术语对照